La crisis provocada por la pandemia del Covid-19 ha traído consigo una gran incertidumbre. Aún no sabemos cómo la pandemia va a afectar a los hábitos de la sociedad. En el caso de Renfe tampoco conocemos cómo serán los hábitos y preferencias de viaje de nuestros clientes en los próximos meses o incluso una vez superada esta crisis.

En este contexto, el sistema de Revenue Management (RM) constituye una herramienta esencial para conocer y entender esas nuevas preferencias, además de contribuir a normalizar la situación. La disponibilidad, manejo y ajuste en todo momento de los datos de demanda y oferta, serán claves para ayudar a reconstruir lo que se ha perdido.

Un poco de contexto histórico

En los años 70, tras la desregularización del sector aéreo en EE.UU, las aerolíneas empezaron a poder fijar sus propios precios y operar rutas sin la aprobación del Consejo de Aviación Civil, lo cual trajo una mayor complejidad en la variedad de precios ofertados al público. Intuitivamente aerolíneas como American Airlines o Delta ya se habían dado cuenta de que los clientes, incluso viajando en asientos contiguos, no necesariamente eran iguales. Por ello realizaron ciertas distinciones en las ventajas que ofrecían sus tarifas intentando adaptarse a los distintos segmentos de clientes. A mitad de los 80, American Airlines tenía un problema encima de la mesa, gestionar correctamente todas sus tarifas y sobre todo, decidir cuándo ofrecerlas.

Para resolverlo, a mediados de la década de los 80, American Airlines desarrolló un programa informático regido por un algoritmo que seguía el siguiente principio: “cuando existen dos precios para un mismo producto, se debe vender el precio bajo hasta que la probabilidad de vender al precio alto sea mayor que la relación entre el precio bajo y el alto”. La implementación de este sistema supuso un éxito para la compañía y durante el primer año los ingresos mejoraron un 48%.

El CEO de American Airlines y el de la cadena hotelera Marriot se conocían bien, así que el primero decidió compartir sus avances técnicos con el segundo. Marriot vio las posibilidades que estos sistemas representaban para la industria hotelera e hizo muchos desarrollos adicionales, introduciendo nuevas variables que acabarían dando forma a los sistemas modernos de RM. Para finales de siglo, los sistemas de RM en empresas de aviación, hoteles, cruceros o alquileres de vehículos estaban ya muy consolidados.

En el sector ferroviario, el Revenue ha seguido un camino más cauto. La compañía francesa SCNF fue pionera con la diversificación de tarifas durante los años 70 y 80, aunque fue en 1993 cuando finalmente informatizó la incorporación de nuevos parámetros en la toma de decisión del precio, lo que supuso realmente la implementación definitiva y desarrollo de un departamento de RM en la empresa. El resto de compañías en otros países siguieron los pasos de SNCF con diferentes resultados.

En Renfe, primero llegaron los famosos días azules en los años 80, estableciéndose un calendario de precios con días donde era más económico viajar. Este sistema se estandarizó y se volvió más complejo con la llegada de la Alta Velocidad. Más tarde surgió la creación de tarifas reducidas con diferentes condiciones accesible a todos los viajeros, como la tarifa Estrella o posteriormente la tarifa Web. Ya en 2011, se puso en marcha el departamento de RM con la formación de un equipo especializado y la contratación de una herramienta exclusiva, desarrollándose desde entonces hasta ahora en los servicios comerciales de Renfe Viajeros.

¿Qué es el Revenue Management?

Mi definición favorita de RM dice así: “El objetivo principal del Revenue Management es vender el producto adecuado al cliente adecuado, en el momento adecuado, por el precio adecuado”.

  • Vender el producto adecuado: en Renfe Viajeros el producto claramente son nuestros trenes, vendemos asientos de un origen a un destino. En el mundo del RM el concepto de producto va un poco más allá y hace referencia a la tarifa que queremos ofertar al viajero. Así, una Promo es un producto diferente de una Tarifa General o de un billete de Grupo, cada uno con sus características propias, sus condiciones de compra o su importe, y diseñada para atender las necesidades de uno o varios viajeros en concreto. Tener una variedad de tarifas adecuada es esencial.
  • Al cliente adecuado: existen muchos tipos de viajeros, los viajeros de negocio, los de ocio, etc. Incluso una misma persona puede ser un tipo de viajero diferente dependiendo de sus circunstancias. Un día puede estar navegando en www.renfe.com por si encuentra algo económico porque quizás vaya a Alicante a pasar unos días y otro día ir directamente a taquilla para comprar un billete en el próximo tren a León por un asunto familiar urgente.

Asegurarse que existe un producto disponible para cada tipo de cliente y que cada cliente selecciona el producto que prioriza sus necesidades (algunos se fijarán antes en  el precio, otros en el horario, otros en las condiciones de cambio y cancelación…) es un  punto clave en nuestro trabajo.

  • En el momento adecuado: es muy importante conocer bien a nuestros viajeros y entender cuando compra cada uno de ellos. Elegir el momento adecuado para ofertar un precio es clave para asegurarnos que el tren va a salir lo más lleno posible al mejor precio posible. Los que viajan por placer suelen planear sus viajes con una anticipación distinta a los que viajan por negocio y por lo tanto hay que asegurarse que se oferta la tarifa adecuada en cada momento.
  • Por el precio adecuado: nuestra misión es llenar los trenes al mejor precio posible, así que es muy importante tener un rango de precios adecuado para cubrir las necesidades del viajero y de Renfe en cada momento de la venta. Esto significa saber cuánto está dispuesto a pagar el viajero cada día y tener un precio para esa persona.

Para desarrollar el RM, es muy importante el análisis histórico, ya que conocer el pasado nos ayuda a predecir lo que va a ocurrir en el futuro. Así mismo, hay que estar muy atento a eventos especiales, festivos, grandes eventos etc. que hagan que la demanda de viajeros sea diferente a la habitual o esperada.

Todo este proceso es utilizado por los analistas y la herramienta de RM todos los días para implementar o modificar el precio de en cada tren a la venta, asegurándonos que vendemos el producto adecuado al cliente adecuado en el momento adecuado por el precio adecuado.

El Revenue Management, herramienta para el futuro

Este análisis y ajuste de la oferta y la demanda no solo será clave en la recuperación de la normalidad según se avance en la salida de la crisis del Covid-19, sino también para enfrentarnos a otro gran reto, la liberalización y llegada de la competencia modal.

La “batalla” por los viajeros será mucho más patente, para lo que se están desarrollando medidas que cambiarán la forma de trabajar para adaptarnos al nuevo escenario de competencia. Se añade una nueva dimensión al proceso de toma de decisión ya que un factor más a tener en cuenta a la hora de la fijación de nuestro precio será conocer cuál es el de nuestros competidores.

Texto: Gonzalo Romero es Responsable de equipo en la dirección de Revenue Management en Renfe

El post es el segundo de una serie encuadrada en Renfe 28: un espacio en el que publicamos diferentes contenidos relacionados con el Plan Estratégico de Renfe y el contexto competitivo en el que nos encontramos. Nuestra intención es visualizar la empresa que queremos ser al finalizar el Plan en 2028 y el camino a recorrer para alcanzar los objetivos marcados.